罗德 奥尼尔：我对北京车展的进行感应很是等候与冲动，同时本周六我也要加入汽车魁首论坛，在这个勾当傍边我是主讲佳宾，是以我对这个勾当比力等候，明天会到车展参不雅看一些新车，我很等候。同时对德尔福将来很是有决定信念，由于新德尔福手艺实力决议将来成长前景，我对德尔福在不管是发卖金额增加和利润增加都十分看好。德尔福手艺首要环绕着环保、绿色、联通这三方面，借助德尔福强有力的手艺资本，我们打算从2009年到2012年发卖增加要到达40%，新德尔福此刻是一家真实的全球性公司。今朝，德尔福最年夜的营业区域是欧洲，亚太区则是成长最快的区域，今朝德尔福欧洲的营业额占43%，北美占27%，亚太区接近20%。在不久的未来，我们但愿在北美、欧洲、亚太区的发卖额将各占30%，南美占10%。我们此刻的客户群也很是均衡，没有任何一个客户占德尔福营业量跨越15%，新客户增加比力敏捷，等一下我会提到中国这块。我们在亚太区营业成长的基石是中国营业，我们在中国的成长快要20年，我们在中国不但唯一出产企业，还手艺研发和手艺工程能力，我们在中国不但仅是可以或许设计产物并且还能制造产物，我们有能力供给零部件，也有能力供给系统解决方案，我们的产物首要在汽车平安、环保、联通范畴，在中国的客户也很是普遍，很多当地的自立品牌和外资品牌在中国的合伙厂都是我们在中国的客户。

我很兴奋此次到中国这个德尔福在全球成长最快的地域来考查本身的团队，我也会借此次机遇见一些客户，同时也与一些当局相干带领碰头。我很是等候这周的行程，接下来大师有甚么问题可以发问。

昨天拜候德尔福产物和办事解决方案事业部全球总裁法兰克 奥迪斯时，他说德尔福有3个全球副总裁这周都来到中国，可见德尔福对中国市场的正视度。您适才说亚太区营业今朝占全球总营业20%，中国是亚太区成长的基石，将来要致力提高在中国的营业，我想问一下首要提高是哪一块？好比说是柴油系统、电子部件？能不克不及就这个问题来讲一下。第二个问题丰田事务在汽车行业影响很年夜，我想知

罗德 奥尼尔：平安、环保、联通是德尔福全球将来手艺成长的三年夜趋向，德尔福的组织架构也是如许设置的，今朝我们有5个事业部，别离是动力总成、电子/电气架构、电子与平安系统、热互换系统和产物和办事解决方案事业部，产物和办事解决方案事业部是把前面四个事业部出产的产物经由过程售后经销商渠道为终端消费者办事。在每一个事业手下面还产物营业部(PBU)，我们有5个事业部、10个产物营业部和35条产物线，所有的产物线今朝都在中国出产制造，都尽力在成长中国市场，所有这些产物的手艺成长也都是环绕着平安、环保和联通这一将来汽车成长的趋向。

我不想直接评论丰田这件工作，由于我们对丰田工作没有介入，环境也不是特殊领会。德尔福有甚么独到质量治理这方面的经验？德尔福公司有100年的汗青，在这100年傍边，我们为客户出产质量包管的产物，我们有很是强的手艺实力，产物设计与制造能力很是强，取得了良多业内奖项，单单在亚太地域客岁我们就取得了25项客户年夜奖，所以我们在汽车零部件行业曩昔100年的经验与撑持使得我们可以或许确保客户取得高质量的产物。

此刻德尔福在亚太区市场据有比例是20%，此后德尔福会在中国做哪些投资？是否是会引进良多产物线在中国进行出产呢？要到达30%的方针大要需要几多时候呢？

罗德 奥尼尔：有可能投资新的产物，乃至在我们也可能会并购，但对德尔福来讲，最主要的基石仍是手艺，我们要经由过程手艺来把我们的市场带动起来，从20%市场占比到30%的占比我们估量到2015年到2016年可以或许实现，假如说傍边有一些并购环境可能时候会提早。

我知道在德尔福重组时辰曾履历了很是艰辛的进程，在这个艰辛的进程傍边德尔福并没有本身的缘由而使得整车厂供货中止，我想问一下您我们是若何做到这些？

罗德 奥尼尔：在我们重组的时辰，德尔福可以或许让客户没有受影响，要害是公司全部带领层团队对重组方针绝不摆荡的信心、对决议计划果断不移的履行。我们一向致力在知足客户需求，和连结对新的产物和手艺的投入。我们固然比力坚苦，可是在2005年至今我们投资在新产物手艺研发的费用仍到达60亿美元，如许的投入使得我们的新产物豫备很是足够，不断有新产物投入市场，然后我们把这些产物介绍给客户，客户继续利用我们的产物；同时我们在履行力当面，充实包管客户拿到的是没出缺陷的产物，致力在为客户供给高质量的产物和办事。我用两个词组来总结，一个是专注许诺，第二是不懈履行。

曾作为最年夜全球汽����APP.txt车零部件公司，德尔福曾也是在500强傍边146位，在2004年以后由于财政方面的问题，进入破产庇护法式，想问一下你会如何代率领德尔福重立异高，有无决定信念再次成为全球最年夜的汽车零部件供给商呢？

你说的对，我们那时发卖额在300亿美金摆布，是全球最年夜的零部件公司，可是那时我们的问题是产物比力分离、没有集中。在2005年在进入重组之前，我们就进行了一系列的市场调研，看汽车财产的将来年夜趋向到底在哪里？颠末良多调研数据阐发今后我们得出的结论是平安、环保、联通是汽车财产将来成长的标的目的，所以基在这个我们就对产物线做了良多调剂与选择，看这个产物是否是合适平安、环保、联通这个行业趋向？那时我们所面对的问题之一是营业过分集中在北美、或某些产物只是一个客户所需，不合适平安、环保、联通的行业趋向。假如是如许的产物就选择裁减，就像种玫瑰花一样，要剪枝使得玫瑰未来可以或许长得更好，所以我们曩昔4年其实履历了玫瑰花剪枝的进程。我们此刻不注重范围，注重的是手艺，有无手艺？有无全球的成长可能性？有无成长的潜力？都是我们注重的。平安、环保、联通就是全球成长趋向，不管我的客户在北美、仍是在中都城需要这些手艺，是以我们此刻的手艺成长标的目的长短常明白的。

德尔福在客岁10月份走出破产庇护，像玫瑰花剪枝一样此刻留下都是很优化的产物，5个事业部应当可以说是新德尔福的5架马车，我想问一下德尔福此刻5架马车营业大要比例是甚么？环绕平安、环保、联通这三年夜趋向，哪个会比力主要一些。

罗德 奥尼尔：我们现有的手艺和产物都很是强，并且都有很年夜的潜力继续成长，让我选一个哪个更强很是坚苦。在我们为整车厂配套营业方面，热互换系统占德尔福总营业量的10% 15%，电子平安未来占40%，动力总成和电子/电气架构是25%摆布。除此以外，我们的产物和办事解决方案事业部占德尔福总营业的10% 15%。

此刻在我看到北美汽车市场上，福特和德尔福状态比力好，由于动作比力快，可是福特和德尔福的仍是有区分的，大师认为是一个外来的人卖失落公司工具的时辰有一个很明白的方针，由于他对这个工具没有太深挚的豪情，可是奥尼尔师长教师在德尔福内部成长起来，所以我想您做决议计划卖失落非焦点营业的时辰更多会是很艰巨的决议，为何要做这类很艰巨的决议，很爽性就把那些营业处置失落了？

罗德 奥尼尔：全部工作不是那末简单，可是从德尔福来讲，我们有一个好的打算，我们知道终究德尔福应当是甚么模样，很是主要是大师都朝着这个标的目的尽力，履行力和果断不移的许诺也很是主要。主要的是，看到终究方针，同时果断不移往这个标的目的走的不是一小我，而是全部团队，全部全球的10万人都朝着这个标的目的一路走，所以才可以或许到达此刻这类状态。我只是一个领队，真正干事情的是德尔福各事业部的高层带领和他们所带领下的德尔福全部员工。我认为要害一点是我们的团队很慎密，大师都是对德尔福将来想要成为的标的目的有一致设法，配合往那走，他们都是一马当先在前面冲杀的兵士，具体心得，我请他们分享一下。

艾博彬：福特重组进程与德尔福重组进程有一些类似的地方，好比说都长短常复杂、都是牵扯良多好处相干方、都是汽车行业很是坚苦的重组，可是有一点分歧是我们是零部件供给商，我们做任何重组动作必需要获得客户的承认，不是本身想做就做，所以我们在客户眼中必需要有可托度，这点很是主要，奥尼尔师长教师在客户眼前成立起来的名誉与可托度也使得我们全部重构成为可能，从这一点来说他小我做了相当年夜的进献。由于要卖失落这么多的产物线，客户要赐与充实的信赖，答应你这么做才可以，所以我们在客户眼前的名誉与可托度很是主要。

有一点我们很是自豪，在四年的重组进程傍边德尔福还一向获得新的营业定单，这长短常了不得的，由于那时我们在进行重组，将来财政状态怎样样都不知道，可是客户仍是愿意把新的营业给我们，这长短常难做到，可是德尔福做到了。

秦凯文：成功的企业常常有三个配合特征，第一点他们都有一个很是清楚、很是明白的久远方针和愿景。第二是壮大的履行力。有了明白的方针，才会有果断的履行，由于全部团队知道本身处在甚么位置，在碰到阻碍的时辰也会齐心合力去降服障碍。奥尼尔师长教师带领下的德尔福高层制订了明白的重组方针，这是德尔福重构成功的一个主要身分。第三个配合点是这些公司常常都有很是壮大的手艺支持，这也是德尔福在颠末4年重组获得成功的要害。奥尼尔师长教师做的一个主要的工作是他尽力包管了德尔福取得足够的资金撑持，继续对手艺进行投入，包管了德尔福即使在重组进程傍边，可是依然不竭有新产物推出，所以一旦经济情势好转，我们的新产物就会有市场，这使得我们有更好的成长前景。

我们此刻来看德尔福必定是成功的，由于重组进程已显示计谋决议计划与愿景都很成功，假如没有此次北美和全球汽车业年夜幅度下滑，是否是我们还没有决心做如许的决议，不单指德尔福，良多企业都没有如许的决心。现实上此次危机有一个益处，或说是否是由于此次危机才下了这个决心呢？

罗德 奥尼尔：德尔福决议要做重组的时辰在2005年，那时辰经济危机还没有到来，我们是自觉往这条路上走的，我们的带领团队其实不需要任何捏词或经济危机的捏词来做他们原本就需要做的工作，我们所存眷不是公司要苟延残喘或幸存，我们要赢和领先。2005年世界全部经济情况是一片繁华气象，可是那时辰，我们全部带领团队就决议并最先进行公司重组。假如说我们那时不最先先做的话，那末可能在经济危机来的时辰我们可能更坚苦。此刻很主要，可是将来更主要。德尔福此刻是快速成长的公司，我们有很是好的手艺，我们的此刻都是以两位数的态势成长，全部公司转型与将来对我们来说冲动人心，我们对将来布满了决定信念。

此刻对新的德尔福而言中国市场是一个最好的时期，也是最坏的时期，好的缘由是由于中国汽车市场是不竭蓬勃成长，可是坏的缘由是由于中国的制造业本钱优势正在损失，有一些企业退却到印度、越南制造本钱更有优势的处所去了，而且我们也面对着愈来愈多的竞争，我想问一下奥尼尔师长教师作为最高决议计划履行者面向中国的策略会不会有一些调剂，由于德尔福来了中国究竟这么久了？

罗德 奥尼尔：我们会不会调剂策略？我们固然会调剂，我们会在中国市场继续加年夜投资，包罗我小我投入到这里的时候也会更多。你适才讲中国作为制造业基地掉去魅力我不是很附和，中国在制造业方面仍是很是强的。别的，德尔福从一最先就没有把中国市场仅仅看成制造基地，我们在中国有研发基地，为亚太和全球客户办事，而在中国区的制造基地则可以共同我们更好得为当地客户供给最和时的办事。中国是我们在亚太主要的研发和制造基地，着眼中国，辐射全亚太。假如把中国市场比做一块布，我们要成为这块布的经线和纬线，我们不是要来坐一坐，我们要成为这个市场的一部门，要成为中国汽车行业的经线和纬线，更深切地融入这个市场。我们已在中国市场扎根近20年，在德尔福的下一个100年乃至更长的时候，我们要继续在中国久长成长。

新浪汽车：我在危机方才最先的时辰一向在反思之前营业模式是否是有些问题，在经济逐步苏醒的这两年中，有一部门企业的事迹又最先增加，他们事实是找到了准确的营业模式，仍是说没有甚么太年夜改变，只是说精简了机构或运作？好比之前汽车的出产体例是年夜范围的？

罗德 奥尼尔：这些企业面对的不是一个营业模式的问题，在此次经济危机眼前，任何营业模式都一筹莫展，不但仅是汽车行业面对问题，而是全数行业所面对的问题。缘由是甚么？由于全部社会最根本的金融布局垮失落了，所以再好的营业模式在那时也不可。那时，除中国还相对不变之外，其它市场都不可，我小我感觉不是营业模式的问题，这是第一点。

德尔福营业模式有了洗心革面的改变，之前是寻求产物的广度，那时有119个产物线，而此刻只有35个产物线，那时有7个事业部，但此刻集中到5个事业，更精简更专注，我们那时在2005年70%的营业是在北美，此刻反过来70%是在北美之外地域，在2005年50%的营业来自通用汽车，此刻没有一家客户跨越我们营业的15%，我们的手艺实力、全球结构、组织架构、运营模式和2005年之前已完全纷歧样。

打印 汽配信息网所有权2008—2024年，客服德律风0431-88011918，客服邮箱qipei@qipeixinxi.com 互联网汽配办事资历证书,中国行业网站集群汽配行业独一资历证书

吉公网安备 22010602000162号

吉ICP备10004878号-2